MỤC LỤC:

• Giới thiệu giảng viên
• Trả lời câu hỏi lớp trước
• Cách tìm đồng sáng lập
• Cố gắng đừng tuyển người
• Khi tuyển dụng thì phải tập trung
• Phải tuyển người giỏi nhất
• Nguồn ứng viên
• Kinh nghiệm
• Câu hỏi phỏng vấn
• Kỹ năng giao tiếp
• Đức tính kiên định
• Cổ phần cho nhân viên
• Tìm người và giữ người
• Khen ngợi nhân viên
• Sai thải thật nhanh
• Hỏi đáp

Trả lời câu hỏi lớp trước

Trước khi bắt đầu bài học ngày hôm nay, tôi muốn trả lời một số câu hỏi. Mọi người gửi email và nói rằng họ có một vài câu hỏi về bài giảng hôm trước. Vậy nếu bạn là một trong số đó, thì tôi sẽ trả lời bạn ngay bây giờ luôn.

Câu hỏi 1: Làm cách nào để xác định được một thị trường sẽ tăng trưởng nhanh, trong 10 năm tới?

• Rồi. Câu hỏi là làm sao để xác định thị trường nào sẽ tăng trưởng nhanh? Tin vui ở đây là sinh viên có lợi thế rất lớn trong việc này – bạn nên tin tưởng vào trực giác của mình. Người lớn tuổi thường phải dự đoán về những công nghệ mà người trẻ đang sử dụng. Vì người trẻ sẽ trưởng thành và sẽ chiếm lĩnh thị trường. Nhưng bạn có thể quan sát mọi người xung quanh, và bạn sẽ có trực giác tốt hơn về những thị trường tăng trưởng nhanh, so với thế hệ già hơn. Vậy nên đáp án là tin vào trực giác của bạn. Nghĩ về thứ bạn sắp cần, về thứ bạn đang dùng, người trạc tuổi bạn đang bắt đầu xài những thứ gì,… Những thứ đó sẽ là tương lai.

Câu hỏi 2: Không hẳn là về bài trước, nhưng xin hỏi luôn, làm thế nào để khi đốt cạn tiền mà vẫn giữ được hiệu quả?

• Vâng. Câu hỏi là đối mặt với tình huống cạn tiền. Đáp án là tình huống đó rất tệ nhưng bạn vẫn phải tiếp tục. Không giống như thời sinh viên để bạn có thể đơn giản giơ tay ngán ngẩm rồi thôi, kiểu như: “Thôi tiêu rồi. Tớ cạn tiền rồi. Có khi rớt học kỳ này cũng nên.” Nỗi khổ của việc khởi nghiệp là: nó là đời thực, và bạn buộc phải vượt qua. Lời khuyên kinh điển thường nghe là đi du lịch hoặc những thứ tương tự. Thực tế là, người khởi nghiệp không thể làm như vậy, vì nó quá tốn kém. Vậy, điều phải làm là cứ tiếp tục tiến lên. Hãy dựa vào mọi người, điều đó rất quan trọng. Áp lực khởi nghiệp là vấn đề nghiêm túc. Bạn cần có một mạng lưới hỗ trợ. Nhưng cách xử lý việc cạn tiền vẫn là nhìn thẳng vào vấn đề, xem sai lầm nằm ở đâu, và bạn sẽ cảm thấy đỡ hơn.

Rồi. Bài giảng tuần trước đã nói về ý tưởng và sản phẩm, và tôi muốn nhận mạnh lần nữa: nếu bạn không làm đúng điều đó thì mọi thứ khác đều trở thành vô nghĩa. Hôm nay, chúng ta sẽ nói về đội ngũ và thực thi.

ĐỘI NGŨ

Trước hết, hãy nói về đồng sáng lập. Mối quan hệ giữa các đồng sáng lập là cực kỳ quan trọng, và có lẽ là quan trọng nhất, trong một công ty. Mọi người thường bảo rằng phải coi chừng căng thẳng giữa các đồng sáng lập, và phải xử lý ngay, và đúng thật là vậy.

Và trong trường hợp ở YC, lý do hàng đầu giết chết các startup là chiến tranh giữa đồng sáng lập. Nhưng không hiểu sao nhiều người tìm đồng sáng lập còn hời hợt hơn cả việc tuyển dụng.
Đừng làm thế.

Đây là một trong những quyết định quan trọng nhất khi startup, và phải được xem trọng tương ứng. Nhưng vì nhiều lý do, sinh viên lại rất dở trong khoản này. Họ toàn chọn đại, kiểu như: “Tôi muốn khởi nghiệp, anh muốn khởi nghiệp, hãy làm cùng nhau.” Hoặc kiểu như “hẹn hò sét đánh”, như là “Ê, tôi đang tìm đồng sáng lập. Chúng ta chưa hiểu nhau, nhưng hãy làm cùng nhau.”

Điều đó thật điên rồ. Bạn không bao giờ thuê người kiểu này, nhưng mọi người lại đang chọn đồng sáng lập kiểu như vậy. Thực sự là rất rất tệ nếu chọn đại một người đồng sáng lập, hoặc chọn một người mới quen biết sơ qua, chọn một người không phải là bạn của bạn. Vì khi có căng thẳng xảy ra, bạn cần những thứ khác để có thể giữ nhau lại. Chia tay thường luôn là thảm họa.

Từng có một khóa ở YC, chúng tôi có 9 trên 75 công ty tìm đồng sáng lập bằng cách phỏng vấn, và cứ thế bắt đầu, và toàn bộ 9 nhóm đều tan rã trong năm tiếp theo. Thống kê về những dự án khởi nghiệp mà đồng sáng lập không quen biết nhau đều rất tệ.

Một cách để giải quyết vấn đề này chính là tìm đồng sáng lập ở trường đại học. Nếu không học đại học, và chưa có đồng sáng lập, tốt nhất là hãy làm việc cho một công ty thú vị. Nếu bạn làm ở Facebook, Google hoặc tương tự, có lẽ bạn sẽ tìm được nhiều đồng sáng lập như ở Stanford. Chẳng thà là không có đồng sáng lập luôn, còn hơn đồng sáng lập tệ hại, nhưng làm một mình cũng không ổn lắm.

Tôi vừa xem lại thống kê trước khi vào lớp. Thành công nhất, có thể tôi bỏ sót vì xem khá nhanh, nhưng tôi nghĩ 20 công ty thành công nhất ở YC đều có ít nhất 2 nhà sáng lập. Và tỷ lệ rót vốn cho công ty chỉ có một sáng lập là khoảng 1/10.

Vậy tốt nhất, hãy tìm nhà sáng lập hoặc đồng sáng lập mà bạn hiểu rõ. Hoặc, không tìm được cũng không sao, cứ sáng lập đơn thân (solo-founder) còn tốt hơn. Chọn bừa đồng sáng lập, như kiểu sinh viên hay làm, đều thật sự rất nguy hiểm.

Cách tìm đồng sáng lập

Vậy, khi tìm người phù hợp để mời làm đồng sáng lập, bạn sẽ phải tìm như thế nào?

Ở YC, chúng tôi có một cụm từ là “thiên biến vạn hóa.” Mọi người đều biết từ này. Tôi nghĩ đó là tiêu chí tuyệt vời để tìm đồng sáng lập. Bạn sẽ cần một đồng sáng lập thiên biến vạn hóa. Có một ví dụ sống động chúng tôi đã nói ở buổi mở màn. Paul Graham là người khởi xướng, và tôi duy trì nó.

Vậy, bạn cần một đồng sáng lập kiên định, cứng rắn. Họ biết ứng biến trước mọi tình huống, hành động mau lẹ, dứt khoát, và sáng tạo. Họ sẵn sàng cho mọi thứ. Và có những hình mẫu như vậy trong văn hóa đại chúng. Nghe có vẻ ngu ngu, nhưng lại rất dễ nhớ. Chúng tôi giảng trong các lớp học của YC từ lâu rồi, tôi nghĩ điều này rất có ích: Hình mẫu cho người đồng sáng lập lý tưởng chính là James Bond.

Để tôi nhắc lại nhé: Nghe có vẻ điên rồ, nhưng lại rất dễ nhớ, và bạn cần một người tương tự như James Bond, hơn là một chuyên gia trong một lĩnh vực đặc biệt nào đó. Như tôi đã nói, bạn cần phải thân với đồng sáng lập, tốt nhất là quen biết trong nhiều năm.

Điều này đúng với cả tuyển dụng. Nhưng nhiều người lại áp dụng đúng khi tuyển dụng, hơn là khi tìm đồng sáng lập. Vậy, hãy tận dụng thời đi học.

Ngoài yêu cầu “thiên biến vạn hóa”, đồng sáng lập còn phải kiên định và điềm tĩnh nữa. Tất nhiên là có tiêu chí thông minh. Ai cũng biết bạn phải tìm đồng sáng lập thông minh. Nhưng hầu hết lại không ưu tiên tiêu chí kiên định và điềm tĩnh. Đặc biệt, nếu bạn không được như thế, bạn phải tìm người như thế.

Nếu bạn không chuyên kỹ thuật (hy vọng mọi người ở đây đều giỏi kỹ thuật) bạn rất nên tìm đồng sáng lập chuyên kỹ thuật.

Một điều kỳ lạ đang diễn ra ở các startup là mọi người thường nói theo kiểu: “Không cần đồng sáng lập chuyên kỹ thuật, cái đó thuê được, chỉ cần quản lý giỏi là được.”

Theo kinh nghiệm của tôi thì cách đó không thành công. Chuyên về phần mềm thì nên lập công ty phần mềm. Chuyên về truyền thông thì nên lập công ty truyền thông. Và theo kinh nghiệm ở YC, 2-3 đồng sáng lập có vẻ là lý tưởng nhất. Một mình tất nhiên là không tốt; 5 rất tệ; 4 đôi khi thành công; nhưng theo tôi, 2-3 là lý tưởng nhất.

Cố gắng đừng tuyển người!

Và một điều kỳ lạ bạn sẽ nhận thấy khi khởi nghiệp là mọi người thường hỏi bạn có bao nhiêu nhân viên. Mọi người dùng thước đo này để đánh giá startup của bạn, và đánh giá bạn. Nếu bạn có nhiều nhân viên, họ sẽ thấy ấn tượng. Và nếu bạn có ít nhân viên, thì… sẽ nghe như bạn đang đùa.

Nhưng thực ra, nhiều nhân viên là không tốt.

Bạn nên tự hào khi có ít nhân viên. Nhiều nhân viên đồng nghĩa với đốt tiền nhanh hơn, bạn phải tốn rất nhiều tiền mỗi tháng, quản lý phức tạp, căng thẳng, quyết định chậm chạp. Rất nhiều vấn đề nữa, nhưng không có gì tốt đẹp hết. Vậy, bạn nên tự hào khi vẫn chạy tốt với ít nhân viên.

Những công ty thành công nhất ở YC có số nhân viên cực kỳ thấp trong năm đầu, đôi khi chỉ có những nhà sáng lập. Họ cố gắng giữ quy mô nhỏ càng lâu càng tốt. Ban đầu, bạn chỉ nên tuyển người khi vô cùng cần thiết. Sau này, bạn sẽ học cách tuyển nhanh để quy mô hóa công ty. Nhưng thời gian đầu, mục tiêu là không tuyển. Không tuyển!

Vì chi phí cho việc tuyển sai trong giai đoạn đầu là rất lớn.

Thực tế, rất nhiều công ty tôi đã từng tham gia, khi tuyển sai những nhân viên đầu tiên, thì rất khó để gượng dậy được. Nó giết chết công ty.

AirBnB dành 5 tháng để phỏng vấn trước khi tuyển nhân viên đầu tiên. Và trong năm đầu tiên, họ chỉ tuyển 2 người. Trước khi tuyển một người, họ viết ra một danh sách các giá trị văn hóa mà họ muốn nhân viên AirBnB phải có. Một trong số đó là bạn phải sẵn sàng đổ máu vì AirBnB. Nếu bạn không đồng ý, họ không tuyển bạn.

Có một ví dụ thể hiện sự nghiêm túc của Brian Chesky, CEO của AirBnB. Cậu ấy thường hỏi khi phỏng vấn ở AirBnB rằng nếu họ bị bệnh và chỉ còn một năm để sống, họ có nhận việc không? Mức độ cam kết là rất cao. Sau đó, cậu ấy nhận ra như vậy thì có hơi quá đáng. Chắc cậu ấy đã chỉnh thành 10 năm rồi. Nhưng theo tôi biết, cậu ấy vẫn hỏi câu đó.

Việc tuyển dụng này rất quan trọng. Họ là người sẽ định hình công ty của bạn. Nên bạn cần những người tin vào công ty nhiều như chính bản thân bạn vậy. Câu hỏi đó nghe có vẻ điên rồ, nhưng cậu ấy tuyển được những người thật sự tâm huyết. Điều đó cực kỳ hữu ích trong giai đoạn khủng hoảng. Và khi công ty gặp khủng hoảng, mọi người ở lại văn phòng làm việc luôn, họ làm việc tất cả các ngày tới khi khủng hoảng đi qua.

Một điều đáng chú ý ở AirBnB là nếu bạn hỏi bất kỳ ai trong 40-50 nhân viên đầu tiên, bạn đều cảm thấy như họ là nhà sáng lập công ty vậy. Rất khó để làm được như vậy, và cũng rất hiếm ai làm được như vậy. Nhưng khi đặt yêu cầu khắt khe, tuyển dụng chậm rãi, và đảm bảo rằng mọi người đều có cùng một sứ mệnh, bạn có thể làm được.

Khi tuyển dụng thì phải tập trung

Giả sử bạn biết rằng không nên tuyển, nhưng vẫn phải tuyển. Khi bật chế độ tuyển dụng, việc cần ưu tiên số một là phải tìm được người phù hợp nhất. Cũng như ở chế độ sản phẩm, sản phẩm là ưu tiên số một. Ở chế độ gọi vốn, gọi vốn là ưu tiên số một.

Những nhà sáng lập thường đánh giá thấp độ khó của việc tuyển dụng. Bạn nghĩ bạn có ý tưởng hay, và mọi người sẽ muốn tham gia, nhưng không phải. Vì người giỏi luôn có rất nhiều lựa chọn. Nên thường sẽ tốn cả năm để tuyển một người.

Đó là một quá trình dài và bạn phải thuyết phục họ rằng sứ mệnh của bạn là thứ quan trọng hơn bất kỳ điều gì khác mà họ tìm kiếm. Vậy nên quan trọng là phải làm sản phẩm thật tốt, trước tất cả mọi việc khác.

Người giỏi nhất luôn muốn lên con tàu nhanh nhất.

Nhân tiện, đây cũng là lời khuyên số một của tôi: Nếu tham gia startup, hãy chọn con tàu nhanh nhất. Hãy chọn công ty đã hoạt động. Nhưng chưa có nhiều người biết đến. Nhưng bạn biết đến nó, và nó sẽ bùng nổ. Và bản thân bạn có thể tự xác nhận lại. Người giỏi sẽ nhận ra điều này. Người giỏi sẽ chờ đợi và muốn chắc rằng bạn sắp bùng nổ trước khi họ tham gia.

Vậy nên dùng bao nhiêu thời gian cho tuyển dụng?

Đáp án là 0 hoặc 25%. Hoặc là không tuyển, hoặc phải dành thời gian nhiều nhất cho nó.

Thực tế, nhiều sách quản trị hoặc tương tự khuyên dành 50% thời gian cho tuyển dụng. Nhưng chính những người đưa ra lời khuyên cũng hiếm khi nào dùng đến 10%. 25% là một lượng thời gian rất lớn. Nhưng bạn thực sự nên làm thế khi bật chế độ tuyển dụng.

Phải tuyển người giỏi nhất

Và nếu bạn thỏa hiệp và thuê một người tầm thường, bạn sẽ hối hận. Chúng tôi luôn cảnh báo điều này. Nhưng không ai thực sự hiểu, tới khi họ thực sự phạm sai lầm. Nó sẽ đầu độc văn hóa chung. Người tầm thường ở công ty lớn sẽ gây vài vấn đề, nhưng sẽ không giết chết công ty.

Nhưng 1 người tầm thường trong 5 người đầu tiên thì sẽ giết chết một startup.

Một người bạn của tôi đã dùng tấm bảng này khi phỏng vấn. Cậu ta đặt tấm bảng để ứng viên nhìn vào khi dự phỏng vấn. Trên đó ghi: Kỹ sư tầm thường không xây được công ty vĩ đại.

Vâng. Đúng vậy. Vô cùng chính xác. Chẳng vấn đề gì nếu là công ty lớn, nhỉ? Kiểu như hỏng người này còn người kia. Nhưng mỗi người trong startup đều quan trọng. Nên nếu bạn thỏa hiệp trong 5-10 người đầu tiên, điều đó sẽ giết công ty của bạn, hãy nghĩ kỹ trước khi tuyển người: “Mình có dám đánh cược công ty cho người đó không?”

Đó là một câu hỏi khó. Sẽ có lúc công ty của bạn lớn hơn, và bạn phải thỏa hiệp, vì sẽ có những áp lực thời hạn hoặc tương tự. Bạn vẫn sẽ hối hận, nhưng sẽ hơi khác giữa lý thuyết và thực tế, và sẽ có bài học nói về cách ứng phó với tình huống này. Nhưng trong thời gian đầu, bạn không thể phạm sai lầm.

Nguồn ứng viên

Đây cũng là điều sinh viên thường mắc phải. Nguồn ứng viên tốt nhất chính là những người bạn đã quen biết, và những người mà nhân viên của bạn đã quen biết. Hầu hết công ty công nghệ lớn đều tuyển người nhờ giới thiệu, đối với ít nhất 100 nhân viên đầu tiên, và thường là nhiều hơn.

Hầu hết nhà sáng lập không muốn tuyển dụng người quen. Cũng không muốn nhờ nhân viên việc đó. Nhưng nếu bạn đi làm ở Facebook hoặc Google, chỉ trong vài tuần đầu tiên ở đó, phòng nhân sự sẽ đến và moi ra thông tin của tất cả những người giỏi giang mà bạn biết. Bất kể bạn có ngại ngùng gì trong mối quan hệ cá nhân, bạn vẫn có thể tuyển dụng họ. Và quan hệ cá nhân thật sự là bí quyết trong tuyển dụng. Vậy, bạn phải vượt ra ngoài vùng an toàn ở vấn đề này.

Một mánh khác là nhìn ra ngoài miệng giếng. Tuyển dụng ở thế giới startup là một cuộc chiến khốc liệt. Nhưng ở đâu đó trên thế giới vẫn có những người giỏi sẵn sàng làm việc cho bạn.

Kinh nghiệm

Một vấn đề khác mà những nhà sáng lập quan tâm là tầm quan trọng của kinh nghiệm. Ngắn gọn là: Kinh nghiệm có quan trọng hay không là tùy vị trí. Khi bạn tuyển một người điều hành một bộ phận lớn của công ty bạn, kinh nghiệm là vô cùng quan trọng.

Với hầu hết các công việc khi startup, kinh nghiệm không quan trọng lắm, bạn nên chú trọng hơn vào thái độ, và lòng tin. Hầu hết những người tuyệt vời nhất tôi từng tuyển đều chưa hề có kinh nghiệm. Vậy, quan trọng là vị trí đó có đòi hỏi kinh nghiệm hay không. Hầu hết là không, trong giai đoạn đầu.

Câu hỏi phỏng vấn

3 điều mà tôi tìm kiếm khi tôi tuyển người:

• Họ có thông minh không?
• Họ có được việc không?
• Tôi có muốn ở bên cạnh họ không?

Và nếu đáp án là CÓ cho cả 3 câu hỏi này, hầu như tôi không bao giờ phải hối hận. Gần như luôn luôn thành công. Bạn có thể ít nhiều trả lời 3 câu hỏi này khi phỏng vấn. Nhưng tốt nhất là làm việc cùng nhau. Lý tưởng nhất, nếu bạn từng làm việc với họ, thì có lẽ bạn không cần phải phỏng vấn nữa. Nếu chưa từng, thì tôi nghĩ cách tốt nhất là cùng làm một dự án nhỏ trong 1-2 ngày, trước khi tuyển họ. Cả bạn và họ đều sẽ học được nhiều điều. Và hầu hết nhà sáng lập lần đầu đều không giỏi phỏng vấn. Nhưng lại rất giỏi đánh giá người khác sau khi làm việc cùng nhau.

Vậy một trong những lời khuyên mà chúng tôi đưa ra ở YC là hãy làm việc cùng nhau trong một dự án thay vì chỉ phỏng vấn. Nếu phải phỏng vấn, vì có lúc cũng phải làm, bạn nên hỏi chi tiết về những dự án mà họ đã từng làm. Bạn sẽ hiểu được nhiều hơn là hỏi mấy câu hack não. Không hiểu sao, chủ công ty công nghệ thích hỏi mấy câu hack não, hơn hỏi về lịch sử làm việc.

Hãy hỏi thật chi tiết về những dự án họ đã làm, và hỏi người giới thiệu. Đó là việc mà nhà sáng lập lần đầu thường bỏ qua. Bạn nên gọi cho người nào đó từng làm việc chung với họ. Và khi gọi, đừng chỉ hỏi kiểu qua loa sơ sài. Bạn phải hỏi thật chi tiết, như: Họ có thuộc 5% người giỏi nhất không? Cụ thể thì họ làm gì? Anh có muốn tuyển họ lại không? Tại sao không tuyển họ lại?

Bạn rất nên gọi hỏi những nguồn tham khảo này.

Kỹ năng giao tiếp

Một điều khác mà tôi nhận thấy ở nhiều công ty ở YC là kỹ năng giao tiếp tốt tỷ lệ thuận với khả năng tuyển dụng thành công. Trước đây tôi không để ý điều này. Chúng ta sẽ nói nhiều hơn về tầm quan trọng của kỹ năng giao tiếp đối với startup. Nếu gặp một người rất khó nói chuyện, hoặc không thể giao tiếp, đó sẽ là vấn đề đáng lo ngại đối với khả năng thành công.
Đối với những nhân viên đầu tiên, bạn nên tìm người dám chấp nhận rủi ro. Điều đó là tự nhiên, nếu không họ đã không vào startup. Nhưng hiện nay, startup như một kiểu phong trào, bạn nên tìm những người thực sự thích mạo hiểm.

Có những ứng cử viên mà nếu phải chọn giữa McKinsey và startup của bạn, khả năng cao là họ sẽ không chọn startup của bạn.

Đức tính kiên định

Người đó cũng cần phải cực kỳ kiên định. Kiên định thì hơi khác so với dám mạo hiểm, nhưng bạn phải tìm kiếm cả hai. Nhắc luôn, cứ việc hỏi tôi bất cứ lúc nào nếu bạn có thắc mắc. Có một phép thử nổi tiếng của Paul Graham gọi là “Phép thử Động vật” (Animal test).

Khái niệm này ví một nhân viên như một loài động vật trong công việc. Tôi nghĩ là điều này hơi khó diễn giải một chút, nhưng bạn cần những người không biết lùi bước. Bạn cần những người quyết tâm hoàn thành công việc. Những nhà sáng lập hài lòng với nhân viên ban đầu của họ thường nói những người đó là những người giỏi nhất thế giới trong việc mà họ làm.

Bạn có sẵn sàng đảo ngược vị trí với người ứng tuyển

Mark Zuckerberg từng nói, anh ấy chỉ muốn tuyển những người:

• [A] Anh ấy muốn kết bạn; và
• [B] Anh ấy muốn báo cáo cho người đó nếu vị trí của 2 người bị đảo ngược.

Tôi nghĩ đây là triết lý rất hay. Không cần phải làm bạn với mọi người, nhưng ít nhất cũng nên thoải mái khi làm việc với họ. Nếu vẫn không được, ít nhất người đó phải đáng để bạn tôn trọng.
Nhưng, nhắc lại, nếu bạn cảm thấy không muốn ở cạnh người đó thì bạn nên tin vào trực giác của mình.

Cổ phần cho nhân viên

Khi nói về tuyển dụng, tôi muốn nói luôn về cổ phần cho nhân viên. Nhà sáng lập thường sai lầm ở điểm này. Tôi nghĩ cơ bản thì bạn nên chia khoảng 10% cổ phần cho 10 nhân viên đầu tiên của mình. Và họ cũng phải cam kết ở lại trong 4 năm nữa.

Và nếu thành công, họ có thể đóng góp nhiều hơn. Họ sẽ giúp làm tăng giá trị của công ty lên rất nhiều. Vì nếu không, họ đã không tham gia. Dù lý do là gì đi nữa, nhà sáng lập thường rất keo kiệt khi chia cổ phần cho nhân viên nhưng lại rất hào phóng với nhà đầu tư. Đáng lẽ phải hoàn toàn ngược lại. Tôi nghĩ đây là sai lầm nhà sáng lập hay phạm phải nhất.

Nhân viên luôn làm tăng giá trị theo thời gian. Nhà đầu tư chỉ đưa tiền và hứa hẹn đủ điều, nhưng thường không giữ lời.

Đôi khi cũng có. Nhưng nhân viên mới chính là người xây dựng công ty từ năm này sang năm khác. Nên tôi đề nghị hãy đấu tranh với nhà đầu tư để giảm cổ phần mà họ muốn. Và hãy hào phóng nhất có thể với nhân viên của bạn. Các công ty ở YC đã làm rất tốt điều này. Những công ty hào phóng chia cổ phần cho những nhân viên đầu tiên đều là những công ty thành công nhất chúng tôi từng rót vốn.

Tìm người đã khó, giữ người càng khó hơn

Một điều mà nhà sáng lập quên mất là sau khi tuyển người, họ phải giữ người. Tôi sẽ không nói chi tiết vì sẽ có một bài riêng cho chuyện đó. Nhưng tôi muốn nói qua một chút. Vì sai lầm này lặp lại quá nhiều.

Bạn phải đảm bảo rằng nhân viên cảm thấy vui vẻ và có giá trị. Vậy nên cổ phần hào phóng là rất quan trọng. Những ai hào hứng tham gia startup không nghĩ về nó nhiều lắm. Nhưng sau khi làm việc nhiều năm tháng, họ sẽ cảm thấy bị đối xử không công bằng, cảm giác tiêu cực sẽ tích lũy và phẫn uất tăng dần.

Hơn nữa, để học được những kỹ năng quản lý – thứ mà CEO lần đầu thường rất tệ – là cả một quá trình. Một trong những giảng viên ở YC, một người không quá thành công, đã gặp vấn đề này và thay đổi đội ngũ vài lần.

Có người hỏi: “Bài học lớn nhất của anh là gì?”

Anh ấy đã trả lời: “Điều quan trọng là bạn không nên chỉ trích nhân viên mỗi ngày trừ khi bạn muốn họ bỏ đi, vì họ sẽ bỏ đi.”

Nhưng đây là một thói xấu khó bỏ của nhà sáng lập. Bạn nghĩ bạn mới là người giỏi nhất. Nên bạn thường cho rằng người khác làm không tốt lắm. Vậy, nhận thức được điều này sẽ giúp bạn ngăn ngừa rạn nứt đội nhóm rất nhiều.

Nhớ khen ngợi nhân viên

Hầu hết những nhà sáng lập cũng không quen khen ngợi nhân viên. Tôi cũng từng như thế. Bạn phải để nhân viên hưởng mọi vinh quang của những thứ tốt đẹp. Bạn phải nhận trách nhiệm cho những thứ không tốt. Không nên quá tiểu tiết. Bạn phải để nhân viên được kiểm soát nhiều hơn. Không phải nhà sáng lập nào cũng nhớ điều này. Tôi nghĩ bạn nên nhớ rằng bạn mới sáng lập lần đầu, bạn sẽ là một quản lý tệ hại, và hãy cố bù đắp điều đó.

Dan Pink có nói về 3 thứ giúp truyền động lực cho mọi người: quyền tự quản, chuyên môn, và mục đích.

Tôi đã không nghĩ tới những điều đó khi vận hành công ty, nhưng bây giờ thì có. Và tôi nghĩ điều đó rất đúng, và rất đáng để ghi nhớ. Tôi cũng mất khá lâu để học cách nói chuyện một-một và ghi nhận phản hồi. CEO lần đầu thường quên những điều này, tới khi họ thất bại vài lần. Nhưng có lẽ tôi có thể giúp bạn ngăn ngừa chuyện đó.

Sa thải thật nhanh khi cần

Và phần cuối về đội ngũ là sa thải khi cần thiết. Dù tôi có nói gì, thì cũng không đảm bảo mọi người sẽ không làm sai. Bởi vì sa thải là một trong những điều tồi tệ nhất khi vận hành một công ty. Với tôi, tôi nghĩ nó là điều tệ nhất.

Mọi nhà sáng lập lần đầu đều trì hoãn quá lâu, hy vọng rằng nhân viên sẽ thay đổi. Nhưng bạn phải sa thải thật nhanh khi công việc không hiệu quả. Tốt cho công ty, và cũng tốt cho nhân viên đó.
Nhưng điều đáng buồn và đáng lo là mọi người đều làm sai ở những lần đầu tiên. Ngoài việc sa thải người làm việc không hiệu quả, bạn còn phải sa thải những người:

• [A] chiêu trò phe cánh; và
• [B] lúc nào cũng tiêu cực.

Toàn bộ công ty đều biết rõ những nhân viên như thế. Điều đó thật tệ hại, nó sẽ đầu độc cả công ty. Một lần nữa, đây là một thứ có vẻ không quá nghiêm trọng ở công ty lớn, tôi không chắc, nhưng sẽ giết chết startup. Nên bạn phải coi chừng những người như thế.

HỎI ĐÁP

Câu hỏi: Làm sao cân bằng giữa sa thải nhanh và khiến nhân viên cảm thấy an tâm nếu họ lỡ phạm lỗi, không phải sợ bị đuổi ngay sai lầm đầu tiên?

• Vâng. Câu hỏi là làm sao cân bằng giữa việc sa thải nhanh và việc khiến nhân viên cảm thấy an tâm? Đáp án là: khi một người không được việc, họ không chỉ phạm lỗi một hai lần. Ai cũng phạm lỗi một vài lần, hoặc thậm chí nhiều hơn. Và, bạn nên ân cần quan tâm, không cay nghiệt với họ, và đối xử với họ như một thành viên trong gia đình. Nhưng nếu một người liên tục phạm lỗi, đó là lúc bạn cần hành động. Và lúc đó, mọi người đều thấy khó chịu. Đó không phải chỉ là một hai lỗi nhỏ. Đó là khi họ luôn làm mọi thứ ngược lại với mong đợi của bạn. Bạn không thể ra quyết định thay họ, bạn phải chọn người ra quyết định.

• Và nếu một người liên tục phạm lỗi, cứ lặp lại như vậy suốt nhiều tuần hoặc một tháng, bạn sẽ nhận ra. Đây là một điều nghe có vẻ rất phức tạp về mặt lý thuyết, và rất khó giải thích. Nhưng trong thực tế, gần như không thể lầm lẫn được. Có khác biệt rất rõ giữa người chỉ phạm lỗi một hai lần, với một người làm rối tung mọi thứ, gây rắc rối, và khiến người khác khó chịu, và bạn sẽ nhận thấy điều đó rất dễ dàng.

Câu hỏi: Khi nào thì nhà sáng lập nên chia cổ phần?

• Câu hỏi hay! Khi nào thì nên chia cổ phần? Vì nhiều lý do, tôi thật sự không hiểu tại sao rất nhiều nhà sáng lập lại trì hoãn việc này rất rất lâu. Thậm chí họ còn ký những giấy tờ thỏa thuận một cách điên rồ để trì hoãn việc này càng lâu càng tốt. Không phải cứ để lâu thì dễ giải quyết hơn đâu. Tốt nhất là bạn nên thảo luận điều này ngay khi bắt đầu làm việc với nhau.

• Và nên chia gần bằng nhau (tức là bạn không một mình chiếm gần hết). Nếu bạn không sẵn sàng chia cổ phần đồng đều với những đồng sáng lập, thì bạn nên nghĩ lại xem bạn có thực sự muốn đồng sáng lập với họ không. Dù sao đi nữa, bạn cũng nên ký kết rõ ràng trước khi công ty tiến triển quá xa, tốt nhất là trong vài tuần đầu.

Câu hỏi: Nếu chấp nhận thiếu kinh nghiệm, thì làm sao biết họ có được việc hay không để sa thải họ?

• Vậy câu hỏi là: Tôi nói thiếu kinh nghiệm cũng không sao, vậy làm sao biết được người đó có thể xoay sở với trọng trách ngày càng lớn hơn và cuối cùng làm hỏng việc? Người thông minh luôn có thể học điều mới, luôn có thể xác lập được vai trò của họ trong công ty theo thời gian. Bạn có thể chuyển họ sang việc khác, không phải việc họ làm lúc đầu. Có lẽ bạn nên thuê người mới để lãnh đạo nhóm kỹ thuật, mà theo thời gian đã tăng lên đến 50 người. Bạn cho họ một vị trí khác. Người thực sự giỏi luôn xác lập được chỗ đứng trong công ty. Tôi hiếm khi thấy đó là vấn đề.

Câu hỏi: Phải làm sao nếu có chiến tranh giữa các đồng sáng lập mà phải chia cổ phần và mọi thứ? Cách tốt nhất là gì?

• Vâng. Câu hỏi là phải làm sao nếu có chiến tranh giữa các đồng sáng lập? Chúng ta sẽ nói về điều này, ở gần cuối khóa học. Nhưng đây là sai lầm nghiêm trọng mà nhà sáng lập phạm phải. Mọi đồng sáng lập đều phải được phân quyền rõ ràng. Về cơ bản, bạn phải xác định rõ với các đồng sáng lập chuyện gì sẽ xảy ra nếu một người bỏ đi. Thông thường ở Thung lũng Silicon yêu cầu phải cam kết 4 năm.

• Ví dụ bạn chia 50/50. Phải mất 4 năm để hưởng đủ. Và bắt đầu tính sau năm đầu tiên. Nếu bỏ đi sau năm đầu, bạn còn 25% phần của bạn. Nếu bỏ đi sau năm thứ hai, còn 50% và cứ thế. Nếu bạn không làm thế, và xảy ra đổ vỡ, và người đó ra đi với một nửa công ty, bạn sẽ chịu chết với một nửa cổ phần còn lại. Từ đó sẽ rất khó thuyết phục nhà đầu tư rót tiền hay làm việc gì khác. Lời khuyên tốt nhất để ngăn ngừa chuyện này là hãy thỏa thuận ngay từ đầu.

• Chúng tôi sẽ không rót tiền cho một công ty, khi những nhà sáng lập chưa thỏa thuận cổ phần, vì điều đó thật sự rất tệ. Một việc khác cần làm là khi có vấn đề trong mối quan hệ giữa các đồng sáng lập,việc này ít nhiều gì cũng đều xảy ra ở các công ty, hãy nói chuyện càng sớm càng tốt, đừng đợi quá muộn.

Câu hỏi: Nếu phải chọn giữa thuê một người không phù hợp hoặc để mất khách hàng, nếu nhất định phải chọn một trong hai…thì sẽ phải làm gì?

• Nếu phải chọn giữa thuê một người không phù hợp hay để mất khách hàng cho đối thủ, bạn sẽ làm gì? Nếu đó là một trong 5 nhân viên đầu tiên, tôi thà để mất khách hàng. Tôi nghĩ đến hậu quả của việc này đối với công ty, và bạn biết đấy, thà mất khách hàng còn hơn giết cả công ty. Có thể sau này tôi sẽ nghĩ khác, nhưng rất khó để nói chung chung. Một câu nữa rồi tiếp tục nhé.

Câu hỏi: Kinh nghiệm của anh khi đồng sáng lập ở xa là gì?

• Tôi sẽ nói chuyện đó sau. Câu hỏi là phải làm sao nếu đồng sáng lập ở xa? Đừng làm! Tôi không tin khả năng làm việc từ xa. Nhưng trong giai đoạn đầu của startup, khi giao tiếp và tốc độ là quan trọng nhất, bất chấp tất cả, hội thoại video và điện thoại không thực sự hiệu quả. Thống kê cho thấy rằng khi xem xét 30 startup công nghệ thành công nhất mọi thời đại, và cố tìm ra một trường hợp đồng sáng lập ở xa nhau, thật sự rất rất khó.

Rồi. Chúng ta sẽ kết thúc phần này ở đây. Giờ thì chúng ta sẽ nói về thực thi.

Tất cả đều được dịch và chia sẻ miễn phí,
nếu thấy hữu ích thì cân nhắc mời mình một ly cà phê nhé